武汉泰合本身是全国比较知名的，做得比较优秀的经销商。如果从产品的经营、经销还有定位、卖场的把握包括行业的趋势，还有从资金实力上来讲，比如说像武汉郭总这几年也有房地产、旅游公司各个方面的投资，所以我们在资金链这块不存问题。因为我们考虑这个企业，我认为只有两点，一个企业失败只有两点，一个是资金链断流了；第二，企业主要的高层之间意见不统一了。现在我们这两个都不存在问题，从资金链上，我刚才说了泰合整个体系。从高层管理上，郭总基本上不太参与日常的管理，基本上是以我的意志为主。我跟郭总加在一起都是专业，因为我觉得成功最主要的一点就是，专业的人做专业的事，不可能不成功。郭总对卖场比较专业，对零售比较专业。这么多年来，我一直从事木皮类、实木类家具的生产、营销、研发，最近几年我主要放在研发上。所以说，我觉得我们是很专业的一个团队。
我公司在企业管理上也是，我现在每开一个店，我的设计人员，产品设计人员、包装的设计人员、售后服务人员、培训人员、业务人员，基本上整个都是流水化作业的服务。我们二十几个店里面，全部是成功的，而且全部是盈利的，70%以上在整个卖场中都是排第一，最次的都是前三名。为什么我们能够做到这一点呢？为什么今年生意不好的时候还能做到呢？我今天看了一下福州的报表，上个月提了18万多，正常情况下也是不可想象的。为什么能够做到呢？因为我们有很专业的团队。我们运行企业，刚才提到几个环节的分工，就是专业的人做专业的事。
目前我们的发展方向是以内销为主，适量外销，我们是这样的思路。为什么呢？有人讲过这么一句话，中国有13亿人口，中国就是国内市场，我觉得搞不好中国市场，搞外面搞得好，没有实际性的意义，首先把我们自己的市场做熟了做顺了，再把国际市场兼顾一块，这是发展的必走之路。今年通过这个金融海啸，我认为完全证明了这一点，完全证明了上次我举的例子，这样的企业会走得很合理。
刚才我们谈到，冷总也是很有自信的。我认为未来家具行业，我跟冷总都是70年代的。我认为未来应该是属于我们，如果我们失败了，我认为家具行业没有未来。因为现在有一些数据可以证明，现在市场上很有活力的，有一定代表性的品牌，有作为的品牌都是2000年以后的，真正20年以前的企业在市场叱咤风云的我认为就这么几家，当然有几家比较大的，但是寥寥无几，基本上已经过去了。
家具行业目前看一个协会、一个商会、一个社团，如果真的是50—60岁的参加的，我们的老前辈参加的，他们很有威望，他们也很成功，他们越是想成功，越是应该把未来交给后边的人，长江后浪推前浪，这是没有办法的。当然我们这些后浪不一定都行，但是至少我们有激情、冲劲，我们也是总结了前面的优秀企业。比如说，后苹果、连邦这些能够给我们一些启示。美克美家、台生他们无论是成功、失败也能够给我们一些借鉴。让我们能够看到很多东西。
今年确实是一个比较难过的年，现在大家说哪一个企业多好，唱高调也是没有意义的，确实是大家整体都不好。在整体都不好的情况下，确实也有小比例的、小范围的企业他们做得还是不错的，为什么呢？有句话叫做机遇只偏有准备的人。因为这个时候有一个好处，越是出现问题，我们现在发现，包括现在我看商会、媒体大家这么团结出来参加活动，为什么现在大家那么爱抛头露面呢？就是大家发现问题了，大家出来找原因。找出原因之后，要寻求一些变革、创新，一些方式和方法。现在说像圣约翰的模式，还有像泰合的发展模式，我认为都是未来的一种模式。
李家茂：我跟冷总都是做内销企业出生的，但是我们耀光也好都是有适量外销的，我们也基本上了解国外市场。现在这个阶段，我认为目前中国家具行业的发展，像红星、月星这种大型的零售终端，将来的霸主地位，这是毫无疑问的，而且是大势所趋的。我认为家具行业将来在制造这一块，像有大型的寡头出现，我认为可能性很小，可能会有，但是因为制造体系资金流周转相对比较慢，我认为未来家具行业专业化非常关键，而且按照专业化的路线，深入合作，这就是我今天想表达的主题。家具行业，只有你做专一个领域、做专一个市场才是出路。我认为从制造领域这一块，任何一个企业都是这样的。包括内销企业小企业的强强联合或者说有效深度合作，或者是内销整合外销深度合作。我认为这一轮家具行业的变革，是一个新的合作模式和更广泛的合作空间，是这样的一个情况。
主持人：第一个就是在创新这种模式，我也曾经问过老一辈的人，他们不太相信合作伙伴，就是说明他们一个问题，他们不信任别人，但是你们敢于去做，这是关键的问题。首先他们就很自信，我干嘛要找他。
李家茂：我认为不是说干嘛要找他的问题，而是过去的好日子大多都是很滋润，过去是说我赚多和赚少的问题，现在这个问题我认为在未来两年内，是你是否能生存的问题，不是说你赚多赚少的问题，是能否生存的问题，少亏都不是问题的。前几天中国银行发了一个消息出来，在未来两年内，中国
房地产普降10%—30%，就这条消息，至少有几万人不敢买房子，我跟你将。中国银行算是比较权威的机构，发布这种信息，不是偶然的。我认为它也不是说一拍脑袋，乱讲一套，吸引眼球的事情，很严肃的事情，所以我们认为在未来两年，这个市场不会像以前那样怎么做都可以。以前不是和专注，很专心的企业，或者不是很有优势的企业，我认为是面临着生存的问题。再说中国有5万家，我认为我搞不好，去年两万家也不是一个神话了。
主持人：特别是大企业，我问过一个大企业，我问他怎么样？裁员，不裁员养这些人怎么办？没死也没胆做，这是他们的内耗，他说内耗太严重了。怎么摆脱这个困境，随便裁员，一裁员就引起供应商的警惕。
冷月：说实话，家具行业一直以来得到政府的支持并不多，都是自生自灭的行业，能干就干，不能干就关门支持。在整体的体系的不多，在银行体系不多的。在这个情况，过去几年好日子的时候，大家都急速的膨胀、扩张，就前几年，前三年应该家具行业大规模的投资。包括金凤凰一圈几千亩，连邦一圈几千亩，到处都建工业园。这些钱从哪里来？就是原来10年20年积累下来的。但是在前两年，一下全扔出去了。在这时候冬天来了，钱到底从哪里找？这个时候是一个问题。如果这次金融海啸早两年来，其实没有那么多问题，为什么？每个人口袋都放有钱。人家说来得早，不能来得巧。
主持人：很多企业以前赚的钱全部砸出去了。
冷月：没错，包括台生也好、振兴也好到越南投资、江苏投资，那都是。这个时候，大企业前两年过度的扩张，就面临很大的问题。前几天有一个叫欧米娜的，他在国内做得不错，转型是一个比较成功的企业。由于前几年过度扩张，资金链断了。也就是刚刚看见太阳要升起来了，这边一焰了，跑到加拿大不敢回来了，没用啊，断裂了。其实欧米娜出货量不少，从去年到今年转型企业中它算是比较好的。我曾经再一次谈话中，我还把它当成一个榜样，一个例子来去，我认为它转得比较成功。它为了转型花了四年时间，前三年是一直在扔钱，第四年起来了。这是我跟我搭档的时候也在讲这个问题，是我们看不准，没把握，不敢肯定，反而在那儿犹豫，错过了时间和机会。
李家茂：对，我认为做外销的企业缺少了决策资源，所以不可能有科学的决策。
主持人：你们那的科学决策主要依据什么？
李家茂：我们筹划几年，包括产品方向。我们怎么保证我们的供货体系、供货质量，怎么保证我们的产品能够引领未来几年的潮流，我们不是一拍脑子做事情的，越是严冬的时候，越是在危机的时候，你做事情越是要做好各方面的准备工作。而且这种准备和调研工作，不是说理顺上的，你要有数据上的，要有实质上的。另外，你要知道家具是传统行业，你对行业的判断，对行业的走势，有的时候更依赖于你多年行业经验的积累，因为它是这样的一个行业。这个就是经验+科学+数据，我认为是这样的。
主持人：这两年这么萧条的情况下，什么令你这么有信心？现在你看到了机会了吗？
李家茂：我引用一个广告语“我强，因为我专”，人在任何一个领域做到专业以后，一切都是尽在掌握，而且我始终坚信一点，任何一个行业，任何一个前提，我认为真理往往有的时候是掌握在少部分人手里的。就好象我们这个行业，各种职业经理上，甚至是各个专业的专业人都好，但是你说真正有通盘把握的人，我认为还是很少的，也有很多，在整个领域是一部分的。
冷月：我倒认为，现在一些大的企，到某些优势方面是我们所没有的，的确是这样的。所以我们就说，你有能力养十个小孩，养二十个小孩，他真的养了很小孩，我没能力我养一个小孩。就像他们做十几二十个系列，我做一个系列，我所有的资源用在一个点上，大的企业可能这一点比较难一点。反而家具行业说实话，家具企业就是老板企业，老板有多厉害，就能走多远，基本上是这么理解的，所以我们去生存。我认为在这方面，就像刚才李总讲的，去做精我做一点，我不做面，面跟我们没关系的，我就在这一点上做到位。这个例子以前很多人都在做，像红苹果做的一样，红苹果做板式家具，还有什么呢？没有了，他就做得很好。
在中国一个这么大的市场，在哪一点把握住了，我认为这个量已经够一个企业存活了，而且吃不完。他能把一类型的产品，我的质量做得最好，我的成本做得最低，我能做到大家在这个成本上你没有太多的挑剔。你花这个钱买这个东西，一个字“值”，两个字“超值”。我希望我们圣约翰和泰和都好，都是走这样的路线。经销商也一样，你直接跟工厂沟通，做一个产品，很好变，很好去改善，很好去提升，而且信息直接到达我们的耳朵里面。现在我们经销商一样，有什么问题，他认为这个业务解决不了的，马上就打电话给我说：“冷月，这个事情帮我解决”。可能大企业很难做到这一点，信息通道是经过ABCDE几层的，我们是直线的，这一点也有利于我们迅速去改变我们做不到位的地方，迅速把它弥补上来。跟我们合作的经销商也比较好。
主持人：我们发现在国内做得凡是有代表性的，例如红苹果，凡是做得规模化的企业，一定是工艺化，工艺化生存的企业，它在研发的时候必须考虑专业化这个层面，只有专业化才能工艺化，只有工艺化企业才能够做大。我们现在又发现，厚街或者顺德的一些企业，企业一两百人、两三百人，规模不大，好几个系列，做多少年企业还是这么大，企业越小做的系列越多。红苹果做多少了？全是这种代表，都是专业化的，很有代表性的，代表一个领域的企业，做得很长久，很稳定，没有大的波动。
主持人：你们企业要发展壮大，还要坚持这种路线？这种合作模式，是通过什么样的方式合作的？
冷月：我认为一个企业要是想在这个环境中生存、发展，跟过去是不一样的，原来怎么做是赚多与赚少的问题，你随便开家具厂没有说亏本的，可以这样理解，亏不多只是说少赚一点，或者怎么样的。现在的话，大环境不太好，金融海啸引起国内国外市场一片的萧条，全世界人民的信心严重不足，信心不单只是消费信心，包括经销商、国内的信心都不是很足。在这方面，我们有通路，以经销商为主的通路，经销商对你的要求会很高。在这个时候，对你要求高了，很多企业就达不到经销要求的标准，达不到这个标准的话，OK，你企业达不到标准可能不去做你的产品，不去代理你的产品，卖场不去卖你的产品，不让你这个工厂进驻，有门槛的要求。怎么去打破门槛的要求呢？我们选了一个把自己做强做大。怎么样在短时间内迅速做强做大呢？我们想了一个抱团合作。
我们的股份是互换的，我们是拿出相当一部分比例，去给到汇桥。你可以这样理解，我们两个互相置换。通过股份的置换，然后互相持股。等于说都是老板。原来圣约翰只有我一个老板，现在我的贺总也是老板之一了。以前贺总是汇桥的老板，那现在我是股东之一了，通过利益的结合，这种利益是密切的结合。怎么叫抱团呢？因为他不可能免费来跟我服务，我也不能免费跟他服务。
通过这种互相持股的方式，去整合双方的优势。种优势比较突出了，互相之间的优势比较突出。基于一个大环节，也基于一个个小节。互补的深度是比较深的，不单单是你帮我加工，我帮你加工的问题。
主持人：你们了解到，这种合作模式多吗？
李家茂：现在不是很多，在家具这种合作模式是刚刚开始的。为什么我强调未来的家具行业深度合作呢？我跟冷总的出身，你说原始积累有多少，都不可能的。你说以小量的积累，因为刚才我提到了，一个企业首先是资金链，资金链出问题什么都是假的，你需要外来资本，你需要壮大你的资本比例，这是很简单的。比如说雅虎的是杨致远就是占15%的股份，其它都是外来资本，就是这么一个道理。
冷月：之前是几个人大家凑点钱开一个小工厂，看看能否做大，做得了就做，做不了就跑了，这种事已经过去了，我们这样的做法不一样，这种深度比那种深的。以前是合伙开作坊，现在是融资开工厂。这种是互相持股的合作。原来那家工厂，可能投货三百万或者五百万，其它工厂200人、150人或者300人，和我们合作很快做大。我们现在三个工厂，加起来应该有一千人。现在规模的话，不管是对供应商、经销商还是我们的代理商，这种信心是不一样的。甚至这种员工的感觉也是不一样的。说简单就是我们刚才讲的，我们合作一下子就一千人，这是很大一个群体。而他们合作，是几个人凑点钱，就这么去做的。
李家茂：我们两个一样的就是，我们借助了外销的制造体系。这里最大的亮点就是我们借助了外销的制造体系，比如说我们直接出货，这个货直接有品质保障。如果说现在这个时候如果大家全部的投资的，重新开一个工厂。我这里有一个优势，我这样收购之后，我的品质不存在问题的。郭总以前就是我的经销商，渠道不存在问题，10月份就卖了180万，我销售上也不存在问题的。我这里可以迅速成功的。现在我开厂、开店一直到现在运营，我这个速度，我认为是无可复制的。
冷月：最大的亮点就是在这个萧条的情况下，这两个企业通过组合成长非常得快。
李家茂：我跟冷总，我们做的共同的一件事就是我们都在整合这个资源。比如说外销的资源，它倒闭它闲置下来，现成的我们为什么不把它拿在手里来用，现在就很多人是在被浪费了。如果你现在重新开一个工厂，现在寮步我认识几个朋友，四川、浙江的他们来开的工厂，我可以判断他，三年以内没有盈利的计划，现在行业这么难做。你从头来，水、电什么都是从来。就算你拖上一年，你的企业都是问题的。现在我认为收购、兼并、合作是最好的时机，也是最好的方向。你说喜斯隆这种工厂，我不是说它不好，去年同期跟我们开厂，现在连产品都没有出来，投了1300多万了，而且按这种继续投下去，明年一年又是练兵的，后面他出活是有一定量的。我认为他三年以内，想要盈利是没可能的。
主持人：现在就是利用自身的资源最好的优势来做资源整合。大家互相整合到一块，产品出得也快，回笼资金也快，整个体系都是很完备的。把自己的弱势资源和强势资源整合起来的。目前这中情况先是求生存，求生存有各种各样的办法的。你们现在是用了一种比较积极的方法来求生存，到最后这个市场上就是剩者为王。
李家茂：现在一个例子就是，现在可能我们是饭少一点了，但是粮食还有，粮食有看你做成什么饭，不是你撒手的去做。现在可能我们饭比较少，饭比较少有两种方式，一种就是你买种子种，但是这时候可能遇到风、雨、霜、雪，可能不一定有收获；另外一种就是饭比较少，但有粮食，你把粮食做成米饭。现在整合资源，就是要把粮食做成米饭。这么多倒闭的厂不就是粮食吗？为什么不把它做成饭，你还要从头去种种子。但是万一种子不发芽怎么办？发了芽遇到寒冬怎么办？遇到冰雹、暴风、干旱都有可能出问题。
在接下来的日子里，也许每一个行业都会感觉到金融危机带来的威胁，而我们每一个企业也都应该去思考怎样度过这个难关。正如一些人所说的，在为危机中从“危”找到“机”，借市场低迷让平日自鸣得意的“杂牌军”淘汰掉，重新洗牌、净化市场也不失为行业的一件好事。
